Docents amb lideratge

Un líder neix o es fa? ¿Necessiten el mateix tipus de lideratge una escola petita que una de gran o les que estan situades en zones amb nivells socioeconòmics diferents? Tradicionalment, la direcció dels centres d’educació s’ha vist més com una funció gerencial o de gestió, però la persona que dirigeix un centre educatiu “ha de tenir competències de lideratge, planificació i gestió d’equips i, sobretot, una visió estratègica”, assegura Josep Maria Duart, catedràtic en l’àmbit del lideratge educatiu i director dels Estudis de Psicologia i Ciències de l’Educació de la UOC. Considera que l’interès que ha despertat el postgrau evidencia que hi ha professionals de l’educació amb ganes de transformar les escoles i els seus lideratges: “Nosaltres els donem eines perquè es puguin materialitzar aquests canvis”.

ES POT TREBALLAR

Més enllà del tarannà de cadascú, les aptituds que tingui de forma natural i les ganes de liderar el projecte, el lideratge es pot treballar. “Un dels aspectes més importants del líder és que tingui la capacitat d’envoltar-se de persones amb les quals pugui treballar de forma conjunta per tenir un lideratge compartit”, argumenta el professor. El lideratge està representat en la figura del director o directora però també en el seu equip, en la seva capacitat per gestionar recursos i persones amb la finalitat d’aconseguir millores educatives. La idea és que on no arribo jo hi poden arribar altres companys que tenen altres habilitats i qualitats. Les direccions compartides advoquen per la implicació de tothom, “no podem oblidar que els càrrecs visibles no fan res si no tenen la capacitat de gestionar i consensuar amb la gent”, apunta Duart. Per a un bon líder és més útil saber quines competències no té que les que té, per així completar el seu equip amb professionals que assumeixin les seves mancances. I en aquest equip hi ha d’haver compromís i lleialtat, que es puguin dir les coses però quedin a l’equip directiu i no es vegi cap escletxa. No és un bon líder el que es limita a conservar el que ja té perquè funciona. Duart creu que s’ha de ser capaç de veure què ofereix la transformació i la innovació, tenir la capacitat d’anar avançant de forma adaptativa per donar més bona resposta al tipus de centre -el seu context, les famílies, els professors i els estudiants-, i anar transformant el centre constantment a mesura que la societat va evolucionant. “Els equips directius han d’incorporar a la seva gestió i dinàmica les possibilitats que aporten algunes transformacions, com les noves tecnologies, la perspectiva de gènere, la igualtat o el canvi climàtic”, conclou.

Meritxell Balcells, professora col·laboradora dels Estudis de Psicologia i Ciències de l’Educació de la UOC i directora de l’escola Sil de Barcelona des de fa quatre anys, afirma que el tarannà del director o directora condiciona el tipus de lideratge: “N’hi ha de molts tipus, però més que concretar perfils determinats, m’agrada dir que és el director qui crea el seu propi estil de lideratge i l’ha de portar a terme”. Balcells (a qui veiem a la fotografia dirigint una reunió d’equip a l’escola Sil) considera que hi ha diversos factors -com la idiosincràsia del centre, l’entorn on està, el nivell sociocultural de les famílies o el perfil del professorat- que condicionen la direcció, per això una de les característiques més importants per a un bon líder és l’adaptabilitat: “Encara que tingui els mateixos principis, la manera de gestionar i fer s’ha d’adaptar a l’entorn on està i en aquell moment determinat”.

Des dels seus inicis com a mestra, Sandra Gallardo ha estat vinculada als equips directius de les tres escoles on ha treballat, primer com a cap d’estudis i després com a directora. Ara és inspectora d’Educació i professora col·laboradora dels Estudis de Psicologia i Ciències de l’Educació de la UOC. Recorda que sent directora en una escola de màxima complexitat, treballava focalitzant-se sobretot en la comunitat educativa: “En un entorn complex és fonamental ser una líder pedagògica i en la comunitat, si no, estàs abocada al no èxit. És imprescindible fer partícip a tota la comunitat educativa -professorat, famílies i agents externs-, amb un lideratge clar d’escolta activa cap a tothom, intentant integrar totes les mirades, que sentin que formen part de la comunitat; és l’única manera que totes les parts s’impliquin en l’educació”. Es tracta que la direcció no imposi la seva autoritat, encara que siguin ells qui prenen la decisió final, ja que és molt diferent si la gent sent que ha participat o per contra es prenen decisions unilaterals.

NI FLORS NI VIOLES

De la seva experiència diària com a directora d’escola, Meritxell Balcells considera que les relacions humanes són les que poden ocasionar més conflictes i malentesos. D’aquí la necessitat de treballar amb un bon equip, persones en qui puguis confiar i delegar: “La teoria sobre el paper sempre quadra, però la casuística de cada escola fa que la pràctica sigui bastant més complexa”. En la mateixa línia, la inspectora Gallardo diu que podem parlar de les coses boniques que suposa dirigir un centre però la realitat és que en el dia a dia també hi ha problemes per resoldre, “una direcció ben portada implica moltes hores de dedicació”. Per a ella, el més complicat de la direcció és treballar amb les famílies, “sobretot quan no estan d’acord amb les metodologies o el projecte educatiu. Has d’aconseguir que et donin la seva confiança i ens deixin treballar”.

Però ¿què passa quan al claustre tens una part del professorat que no se sent compromès amb el projecte? Aquí un bon líder ha d’intentar generar dinàmiques perquè aquest petit o gran reducte s’acabi fidelitzant amb el projecte i sentin que en formen part. La direcció ha de fer sentir a tot l’equip -professorat, personal d’administració i serveis- que són una peça important, reconèixer l’esforç que fan i dotar-los de recursos -amb formació i donant valor a les habilitats de cadascú-. En Carlos, director d’una escola pública de primària des de fa tres anys, hi coincideix: el més complicat és la gestió de persones i els seus egos, aconseguir que tots vagin a l’una: “Has d’intentar convèncer els que es deixen portar i, alhora, evitar els bastons a les rodes dels que no hi estan d’acord, hi ha moltes maneres de veure l’escola. Per això has de tenir clar què vols per a l’escola i tirar endavant”. Pel que fa a les tasques de direcció, considera imprescindible conèixer la legislació, tenir una bona base en gestió econòmica i les relacions personals.

Resultaria molt útil que els equips de direcció tinguessin la possibilitat de compartir experiències i coneixements, “també és una oportunitat per aprendre i créixer”. “El treball en xarxa hauria d’anar vinculat a la figura del docent -sosté Balcells-, ens hauríem d’acostumar a treballar en xarxa, tenir espais de trobada on comunicar i debatre les nostres experiències. Fer més trobades d’equips directius i ser més comunicatius ens ajudaria a millorar la nostra feina”.

Dignificant la direcció

L’Associació de Directius de l’Educació Pública de Catalunya (axia.cat) neix ara fa 20 anys amb la voluntat de reivindicar i dignificar la direcció de centres educatius, de millorar-ne les condicions i competències professionals. “Eren equips directius que no volien ser simples gestors, també volien treballar per fer créixer els centres”, explica Isabel Sánchez, presidenta de l’Associació i directora de l’Escola Rius i Taulet de Barcelona. Han estat defensors de la preparació a través de la formació i el reconeixement (a través d’un complement diferencial) de la responsabilitat que suposa liderar un centre educatiu. “No es tracta només de tenir aptituds i ganes, per exercir un bon lideratge es necessita preparació. Creiem que aquesta formació específica, l’experiència i la voluntat de fer-ho són els tres components imprescindibles per a una professionalització de la direcció, que no exclou que alhora siguin docents”.